Como Contemplar o Fator Humano no Gerenciamento de Projetos – Uma Visão Geral do HCMBOK

Muito se fala que, no Gerenciamento de Projetos, devemos contemplar os fatores humanos com a mesma firmeza que encaminhamos os aspectos técnicos. Entretanto, poucas e dispersas publicações tratavam bem a respeito desse tema. Uma nova abordagem, envolvendo inclusive certificações, busca preencher essa lacuna de forma simples e eficaz. Bem vindos ao HCMBOK.

Introdução

Movimentos no sentido de abordar os fatores humanos em projetos não são totalmente uma novidade: a referência mais conhecida sobre Gerenciamento de Projetos, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) sempre incluiu diversas técnicas que abordavam aspectos do gerenciamento de pessoas. Na versão mais recente, o Gerenciamento de Partes Interessadas tornou-se uma disciplina a mais, dando ainda mais destaque a questão.

Ainda assim, as técnicas sugeridas estão dispersas nas diversas disciplinas, ficando muito a cargo do bom senso de cada um a sua aplicação ou não.

A abordagem proposta pelo HCMBOK (The Human Change Management Body of Knowledge) do HUCMI (Human Change Management Institute - http://www.hucmi.com/) é destacar todas as ferramentas e técnicas voltadas a gerenciar os aspectos humanos dos projetos, associando-as ao ciclo de vida já conhecido dos projetos.

Isso simplifica a sua adoção pelos Gerentes de Projetos, principalmente quando eles percebem que pequenas mudanças na forma de condução dos projetos vêm a trazer resultados significativos.

Em resumo, podemos dizer que, enquanto a ênfase do PMBOK está nos fatores mais técnicos, tais como Escopo, Tempo, Orçamentação, Riscos etc., o HCMBOK endereça os fatores humanos que contribuem para o sucesso da mudança para a qual o projeto foi concebido. Ou seja, o esforço dessa abordagem é balancear os dois aspectos em prol de melhores resultados para a organização.

 

Como Integrar Atividades Voltadas ao Fator Humano no Ciclo de Vida dos Projetos

Tudo bem, mas como fazemos?

São propostas ao todo 37 macro atividades, sendo algumas recorrentes (serão necessárias durante todo o projeto e até depois dele) e outras a serem realizadas em momentos específicos do ciclo de vida (exemplo: Realizar o evento de kick-off do projeto no início da EXECUÇÃO).

Essas macro atividades constituem um checklist ao qual o Gerente de Projetos deve-se referenciar ao planejar o projeto, compatibilizando-as com o cronograma das demais atividades.

A figura abaixo destaca as atividades recorrentes e as etapas consideradas pelo HCMBOK:

As atividades recorrentes são executadas durante todo o projeto e representam o cuidado que os líderes da mudança devem ter com a clareza das comunicações, a formação do espírito de equipe, engajamento, resolução de conflitos e o estímulo à criatividade e inovação. Demonstram também claramente a preferência por soluções de consenso em detrimento das decisões unilaterais – tão comuns em ambientes de alto nível de estresse.

Mas não paramos aqui. Há diversas outras macro atividades que são mais específicas, ou seja, ocorrem em um momento mais determinado do projeto. Essas podem (e devem) constar no cronograma das atividades do projeto.

Resumo das Macro Atividades não Recorrentes

Essas macro atividades estão subdivididas entre as que estão mais voltadas para as Pessoas, as mais relacionadas à formação de Equipe e as mais identificadas com o Projeto em questão.

Não é intensão desse artigo detalhar cada uma das atividades, mas podemos identificar algumas linhas mestras que merecem destaque e podem dar uma ideia aproximada do que é essencial.

Vejamos então quais são esses aspectos:

  • Deve-se ter a preocupação em prover o ambiente ideal para as interações positivas entre as pessoas durante o projeto (ambiente físico adequado);
  • Promover eventos que permitam maiores interações pessoais, troca de informação entre equipes e congraçamentos (kick-off do projeto, celebrações, reconhecimento, dinâmicas etc.);
  • Contemplar análises que abordem o entendimento e gestão dos conflitos culturais, na empresa e em fornecedores;
  • Capacitar pessoas nos aspectos técnicos do projeto e também aconselhá-las (coaching) quanto a aspectos comportamentais, carreira, etc;
  • Mapear e envolver devidamente as lideranças, bem como todos os que podem influenciar, positivamente ou não, no projeto;
  • Capturar o conhecimento gerado ao longo do projeto (lições aprendidas);
  • Além de gerir o ciclo de vida dos projetos, devemos gerir o ciclo de vida das pessoas dentro dos projetos (seleção, engajamento, capacitação, realocação, desligamento);
  • Como os projetos não geram os resultados no momento em que são concluídos e sim nos períodos seguintes, é necessário assegurar que as mudanças trazidas por ele sejam consolidadas (multiplicadores, equipe de suporte/ manutenção, sustentação da mudança).

Conclusão

Que vivemos em um mundo em constante mudança e evolução, não é novidade. Entretanto, a própria velocidade das mudanças está em franca aceleração. Nesse cenário, a preocupação com o fator humano, as relações interpessoais, da comunicação e demais aspectos de liderança tornam-se ainda mais críticos. Quem ainda gerencia tendo apenas o chicote como arma deve rever seus conceitos. O lado bom é que temos bons mestres para nos ajudar.

 

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