Projetos e Processos – Mais Sinergias Que Divergências

Uma das primeiras coisas com a qual nos deparamos no envolvimento direto com Projetos e Processos é a diferença elementar entre seus conceitos: Processos são contínuos, enquanto Projetos são temporários. E isto naturalmente nos leva a universos distintos quanto a técnicas e ferramentas para cada uma das áreas, bem como ao estabelecimento de uma fronteira virtual entre os dois mundos. Na prática, essa fronteira tem-se mostrado bem menos explícita com muitas interações entre os dois mundos. Ao mesmo tempo, o conhecimento dessas duas áreas tem resultado em muita sinergia, quando mesclamos seus conceitos, técnicas, ferramentas e estruturas organizacionais.
Desde o início, a P4Pro objetivou apoiar organizações na implementação de modelos de governança, notadamente em duas frentes de trabalho, a primeira voltada para Gerenciamento por Projetos (PM) e segunda para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM).
A interação constante entre essas duas áreas de atuação, nos levou a identificar como elas estão intrinsecamente conectadas. Quanto mais exploramos esta sinergia, mais ampla se torna a nossa compreensão e maior o potencial de ajudarmos na descoberta das melhores soluções para a realidade de cada organização.
Para começar, podemos citar duas constatações que podem parecer ser óbvias, mas que refletem um pouco desta inter-relação entre as disciplinas:
• O gerenciamento de projetos é estruturado em termos de processos, que se espera estejam bem definidos e tenham responsáveis designados;
• O redesenho de um processo é um projeto, do qual se espera um escopo bem definido, atividades, cronograma, equipe executora e um responsável.
Exploremos então essas sinergias e a forma como as técnicas se complementam, multiplicando o efeito da sua aplicação.

1- O Gerenciamento de Projetos na visão de processos
Facilmente se percebe que o guia PMBOK®, a mais importante referência da área de Gerenciamento de Projetos, é estruturado numa linguagem de processos, composto por descrições de processos / atividade, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Torna-se fundamental, portanto, que utilizemos as melhores práticas da “linguagem” de processos de negócio para redesenhar nossa própria metodologia de Gerenciamento de Projetos, que sugerimos contemplar as seguintes características:
• Descrever atividades, fluxos, decisões e eventos em uma notação completa e intuitiva (recomendamos fortemente o uso de

BPMN 2.0, por ter essas características);
• Não esquecer os diversos subprocessos que se integram com o processo principal, tais como os controles de mudanças, compromissos e riscos;
• Automatização, sempre que possível desses processos, pois assim reforçamos a prática correta da metodologia adotada.

2- O Processo de transformação na visão de projetos
Em BPM, uma transformação é voltada para tratar uma mudança na situação existente (As-Is) para um novo escopo desejado (To-Be), ou criar um novo processo na organização. Esta modificação costuma apresentar diversos desafios: são ações complexas, temporárias, com riscos significativos, recursos e prazos exíguos para serem concretizadas.
O que descrevemos acima caracteriza bem o que costumeiramente chamamos de projeto, perceberam ? Nada mais indicado, portanto, que a metodologia de gerenciamento de projetos esteja à mão e seja aplicada nessas ações, bem como todo o ferramental utilizado, tais como cronogramas, orçamentos, planos de gerenciamento de riscos e outros.

3- Convergência de Objetivos: Geração de Valor

Grande parte dos projetos é decorrência de algum direcionamento estratégico e gera algum produto, que por sua vez, pode viabilizar ou modificar um determinado processo. Vejamos o exemplo abaixo:

Observe que, numa visão sequencial, o direcionamento estratégico estabelecido somente se tornará realidade se os projetos ocorrerem conforme o esperado, mas, principalmente, se os processos forem efetivos. Um agravante é que, salvo em raras ocasiões em que as organizações estejam em suas fases iniciais de operação, a realidade é ainda mais complexa. Diferentemente do quadro acima, na prática, o mais usual seria termos os projetos (melhorias ou inovações) ocorrendo paralelamente à estrutura e processos já existentes. O desafio é que tudo precisa funcionar adequadamente e em harmonia:

Ou seja, não adianta focar apenas em construir novas e modernas escolas: as já existentes têm que continuar funcionando bem, antes, durante e depois das novas serem construídas. O sucesso é, portanto a soma, ou melhor, dizendo o produto da boa execução e integração de Projetos e Processos.

Um projeto pode ser bem executado. Entretanto, sem a contrapartida de processos, podem não gerar o valor desejado. Por outro lado, processos eficazes, sem bons projetos que os melhorem, geram empresas paradas no tempo, prontas para serem suplantadas pelos seus concorrentes ...

4- Convergência de Ferramentas

 

Tipicamente, utilizamos um Sistema de Gerenciamento de Projeto (SGP) para controlar projetos e um Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócios (SGPN ou BPMS) para gerenciar processos. E apesar das diferenças aparentes, podemos observar muitas funções similares: ambos são feitos para controlar um conjunto de atividades, sequenciais ou paralelas, com múltiplos responsáveis, com limites de prazos e recursos definidos.
SGPs são melhores na visualização dos prazos finais (em um gráfico de Gantt, por exemplo), mas falham em não representar atividades cíclicas, dificilmente implementam bem o registro e a avaliação de indicadores, salvo os já tradicionalmente utilizados nos projetos (prazos e custos, por exemplo) e são de difícil integração com outras soluções de software (ERPs, por exemplo).
SGPNs, por sua vez, representam todos os tipos de processos, inclusive cíclicos, vêm com diversos mecanismos de integração (WebServices, por exemplo), mas não são bons para a visualização de prazos estimados de atividades, linhas de base e coisas do gênero.
Observamos um movimento em ambos os contextos no sentido de ampliar suas funcionalidades, um no sentido do outro. Talvez em futuro não muito distante vejamos uma nova categoria de aplicações, de função mais holística, contemplando maior integração entre projetos e processos. A partir daí, a visão de um conjunto de atividades como um fluxo de processos ou como um cronograma poderá ser apenas uma questão de escolha do modo de apresentação, por parte do usuário do sistema.
Até lá, o conhecimento dessas funcionalidades e limitações podem nos ajudar a escolher a ferramenta, ou o conjunto de ferramentas, que melhor vai nos auxiliar no modelo de governança definido pela organização.

5- Convergência de Estrutura Organizacional

 

O reconhecimento da importância dos projetos levou as organizações a investirem na estruturação de Escritórios de Projetos (PMO), com a missão de criar, implantar e manter uma metodologia de gerenciamento de projetos consistente com os objetivos da empresa. Da mesma forma, na medida em que amadurecemos na necessidade de melhor gerenciar os processos, as organizações iniciam um movimento no sentido de criar Escritórios de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMO), que têm missão muito similar à proposta pelo PMO, mas com alguns papéis específicos.
Em ambos os casos, na implantação dessas estruturas organizacionais, nos deparamos com mudanças culturais significativas, que devem ser a principal preocupação de quem tem a missão de implantá-las.
Vale a pena, então, a criação de estruturas separadas para apoiar projetos e processos? A resposta tende a ser não. Apesar de observarmos várias organizações que implantaram estruturas distintas, identificamos uma forte tendência de convergência para uma estrutura única, como um modelo claro para obter o melhor de cada disciplina. Poderíamos chamar esta estrutura combinada de Escritório de Projetos e Processos (EPP ou BPPMO), cuja missão é gerenciar o Portfólio de Projetos e Processos da organização, de uma forma ampla, compreendendo o alinhamento estratégico e o monitoramento de de projetos e processos.

Conclusão

 

A sinergia, comentada neste artigo, entre a cultura de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos de Negócio já vem sendo vivenciada em algumas organizações, claro que em níveis de maturidade diferentes. Um sinal claro nesse sentido é o crescimento do interesse de profissionais que buscam atuar nos dois lados da moeda.
Por fim, estas disciplinas, que evoluíram por caminhos díspares nas últimas décadas, estão convergindo cada vez mais. Isso denota uma evolução positiva no sentido da geração de melhores resultados para as organizações. Consideramos que as partes envolvidas nestes dois mundos devem deixar de adotar uma posição de crítica, de oposição de ideias, e participem deste movimento de convergência, aproveitando as boas oportunidades que estão surgindo em sua decorrência.

Benefícios palpáveis, duradouros e crescentes !

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