Como Administrar Linhas de Base

As Linhas de Base, ou Baselines, têm fundamental importância para a medição e para o controle dos indicadores de projetos e seu desempenho. Também são fontes ricas de lições aprendidas para orientar e melhorar a precisão de projetos futuros. Por meio delas é que sabemos se estamos atrasados ou em dia, acima ou abaixo do orçamento e qual o nível de aderência ao escopo original. Apesar da sua importância, muita confusão ainda existe sobre como gerenciá-las e muitas formas diferentes têm sido colocadas em prática por nós GPs, algumas patentemente equivocadas. No meu artigo anterior, de 29/06/2012, tratamos do registro e da interpretação das linhas de base e levantamos algumas questões pertinentes à sua manutenção ou administração. Nesse artigo, pretendemos lançar alguma luz sobre essas questões.

À primeira vista, a tarefa de gerar linhas de base parece simples: basta salvar uma versão do nosso planejamento no início do projeto e tomá-la como referência em todas as análises posteriores !

Discutimos no artigo anterior as alternativas, vantagens e desvantagens de realizarmos esse registro em diferentes momentos do ciclo de vida dos projetos. Ficaram, entretanto, diversos questionamentos que merecem uma análise mais detalhada:

  • Como fica a linha de base quando ocorrem mudanças nos projetos? Simplesmente geramos uma nova linha de base e fazemos com que projetos antes considerados atrasados passem a estar em dia?
  • Algumas vezes os projetos são suspensos durante a sua realização para, posteriormente, serem novamente retomados e priorizados pela organização. Como ficam as linhas de base nesses casos?
  • Em projetos complexos, que utilizem a abordagem de Ondas Sucessivas*, podemos ter a mesma abordagem em relação às linhas de base que nos pequenos projetos, de escopo simples e riscos reduzidos?
    * Rolling Wave Planning é o processo de planejamento do projeto quebrando-o em fases que serão planejadas em nível mais detalhado apenas quando a fase anterior está-se encerrando.
  • Quem pode e deve atualizar as linhas de base? Caso deixemos que os próprios Gerentes de Projetos façam isso, não estaremos criando uma falha de governança, visto que eles estarão sendo avaliados com base de informações que eles mesmos produzem e gerenciam?

Visando esclarecer os problemas destacados vamos abordar de forma simplificada dando ênfase à Linha de Base do Tempo, mas os problemas e soluções são similares para as demais Linhas de Base.

1 - Atualizando linhas de base em relação a mudanças aprovadas

É legítima a necessidade de revisar linhas de base quando ocorre uma mudança no projeto e essa mudança é aprovada: isso é parte do processo de monitoramento de mudanças, que pode requerer não apenas a atualização da linha de base, mas também de outros documentos e registros do projeto.

Entretanto, é necessário um cuidado especial no momento de atualizar a linha da base, pois, de acordo com a técnica utilizada, o resultado pode ser o desalinhamento dos objetivos do projeto com os objetivos da organização.

Vejamos o seguinte cenário:

  • Um projeto está atrasado em seis meses em relação ao Plano do Projeto.
  • Surge uma necessidade de mudança o escopo do projeto, cujo impacto está avaliado em um mês de trabalhos adicionais.

Figura 1-Situação do Projeto antes da aprovação da mudança (seis meses de atraso)

  • A mudança é aprovada e há a necessidade de atualizar a linha de base.
  • Uma nova linha de base é atualizada com os prazos reagendados e o projeto passa a ser considerado em dia.

Figura 2-Situação do Projeto após a aprovação da mudança (atraso ZERO ?)

O que está errado no cenário acima?

Observe que a aprovação da mudança literalmente “varreu para debaixo do tapete” seis meses de atraso na realização do projeto. Isso sem falar que adiou em mais um mês a entrega do projeto. Imagine o impacto deste atraso nas perdas de potenciais oportunidades de mercado, no lançamento de um produto atrasado, um sistema crítico ou uma importante aquisição. Os concorrentes deveriam agradecer.

No modelo acima, a equipe sairia premiada, talvez até torcendo por novas mudanças no projeto, e a organização arcaria com dois custos: o de não ter o projeto no prazo e ainda o de premiar desmerecidamente a equipe do projeto.

O procedimento correto, apesar de mais complexo, deve incluir:

  • A identificação das atividades impactadas com a mudança;
  • A identificação dos impactos nos prazos de cada atividade;
  • O ajuste da linha de base apenas nas atividades envolvidas e de forma coerente com os impactos avaliados e aprovados.

Aplicada a técnica acima, a consistência da linha de base é garantida e a avaliação do desempenho do projeto mantém a coerência. No exemplo anterior, o atraso, para efeito de cálculo de indicadores, permaneceria em seis meses.

2 - Como tratar a suspensão / reativação de projetos

Projetos são esforços concentrados e de duração relativamente curta. Para tratar situações onde um projeto caiu de prioridade e não tem prazo para ser retomado, é recomendável que ele seja suspenso. Ou seja, retirá-lo da lista dos projetos que estão sendo monitorados e que requerem a atenção dos Gerentes de Projetos, dos Patrocinadores e da alta gestão da organização. Isso evita desperdícios de tempo e de atenção, além de tornar os relatórios de acompanhamento do portfólio de projetos, Painéis de Controle ou Dashboards, mais limpos e objetivos.

Nesses casos, o que fazer com as linhas de base anteriormente registradas?

A sugestão é simples: elas estão também suspensas e perdem a validade para o cálculo de indicadores futuros.

Quando em ocasião posterior esses projetos forem novamente considerados prioritários para a organização, novo planejamento deve ser conduzido e nova linha de base deve ser registrada.

Cuidado ! Isso pode ser utilizado como uma forma de “enganar” os indicadores. Deve haver rigor sobre a suspensão / reativação de projetos. Sugere-se que apenas o Patrocinador ou outras instâncias superiores tenham a prerrogativa de suspender e reativar projetos.

3 - Linhas de Base em Projetos Complexos

Projetos variam muito de tamanho. Podemos ter projetos simples como “reforma da minha casa”, com baixo custo e baixo risco, até projetos de grandes dimensões, altos riscos e muitas partes interessadas envolvidas.

Os primeiros costumam ser tratados utilizando uma abordagem onde os trabalhos de Planejamento são realizados de forma concentrada no início do projeto e somente são revisados em caso de mudança, considerando que o Planejamento foi bem definido. Os cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos descritos no PMBOK® ocorrem em uma única fase, conforme a figura abaixo:

Figura 3-Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos em uma Única Fase

Para os grandes projetos, é comum a ausência informações suficientes para planejá-los em detalhe ou para estimar precisamente seus prazos em um primeiro momento. O Planejamento pode ocorrer em fases em uma abordagem conhecida como Rolling Wave Planning:

Figura 4-Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos em ondas sucessivas

Observe que muitas vezes as fases podem ter interdependências fortes. Exemplo: não começo a realizar a obra antes que o financiamento estiver garantido.

Outra característica é a natureza claramente distinta dos trabalhos e produtos realizados em cada fase, bem como das equipes envolvidas. Exemplo: um escritório de captação de recursos é o responsável pela fase de Obtenção de Financiamento enquanto uma construtora será a responsável pela Realização das Obras.

Quando utilizamos essa abordagem, o Planejamento é revisado em ondas sucessivas e as metas anteriormente colocadas podem ser consideradas totalmente irrealistas. Consideremos o seguinte cenário:

  • Na primeira fase do exemplo (Concepção), uma linha de base é salva depois de concluído o Planejamento. Esse planejamento estima as fases seguintes sem grandes detalhamentos, pois isso somente será possível após a elaboração das plantas e cálculos relativos à nova fábrica a ser instalada;
  • É contratado um Escritório de Arquitetura para essa fase, que deverá estar concluída em três meses;
  • A obtenção do financiamento é estimada em três meses e a realização das Obras em seis meses, resultando em uma estimativa total do projeto em 12 meses;
  • Considerando o início do projeto em Janeiro, teremos as seguintes metas:· Fase I – Concepção: Março;· Fase II – Obtenção de Financiamento: Junho;· Fase III – Realização da Obra: Dezembro.

Figura 5-Cronograma Simplificado de um Projeto em várias fases

  • Na sequência dos trabalhos, a primeira fase demorou bem mais do que o previsto e o Projeto Arquitetônico somente foi concluído em seis meses, deixando o seguinte quadro:

Figura 6-Projeto em Várias fases com atraso

Para a equipe que irá trabalhar na fase de Obtenção de Financiamento, qual a validade e utilidade da meta de março ?

Sugerimos, então, que os prazos das fases seguintes sejam novamente estimados e repactuados, resultando em uma nova linha de base. Lembrar que essa repactuação vale apenas para as novas fases, não devendo redefinir ou anular o mau desempenho da primeira fase.

Figura 7-Projeto em Fases com metas repactuadas

Essa técnica tem as seguintes vantagens:

  • Permite a geração de registros históricos por fase, o que possibilita à organização entender melhor onde estão os fatores mais relevantes para a melhoria do desempenho;
  • Permite a geração de indicadores também por fase;
  • Incorpora o planejamento em ciclos dentro da “Regra do Jogo” do trabalho a ser desenvolvido.

4 - Quem deve registrar e atualizar as linhas de base

Aqui reside mais um ponto de atenção em relação às linhas de base, no momento em que passamos a considerar seriamente os indicadores de projetos e, em alguns casos, utilizar a linha de base para premiar as equipes envolvidas, não podemos deixar que esses registros sejam atualizados a qualquer momento e por qualquer pessoa que tenha acesso aos documentos do projeto.

Para endereçar essa questão, sugerimos o estabelecimento de algumas regras de atuação:

  • Definir uma responsável ou grupo com a autoridade de atualizar a linha de base. Essa pessoa pode ser o Patrocinador, o Gerente do Escritório de Projetos ou um Gerente de Portfólios. Ou seja, alguém que garanta que as regras estabelecidas serão mantidas ao longo do tempo;
  • Restringir no próprio Sistema de Gerenciamento de Projetos, quando disponível, o direito de alteração da Linha de Base.
  • Quando não for possível a restrição via sistema, manter os registros das linhas de base em área segura, onde apenas as pessoas ou grupos autorizados tenham acesso;
  • Definir claramente na metodologia os momentos em que o Gerente de Projetos deverá interagir com essa pessoa ou grupo solicitando o registro ou alteração da linha de base.

Teremos assim, a garantia de maior consistência e coerência nas informações das Linhas de Base.

5 - Fechamento

Caros amigos, percorremos acima as principais sutilezas relacionadas ao Gerenciamento das Linhas de base e as vantagens e desvantagens de cada abordagem. Dada a importância desse tema e o crescimento da utilização de indicadores de projetos na Governança Organizacional, acreditamos ser um bom momento para refinarmos a nossa forma de trabalhar em relação às Linhas de Base e, consequentemente, à consistência das informações geradas sobre os projetos.

Esperamos ter contribuído para melhoria do seu conhecimento neste assunto, e até o próximo artigo.

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