Bons Ventos Para O Planejamento Estratégico

No mundo contemporâneo é quase inconcebível que uma organização, quer seja pública ou privada, vislumbre seu sucesso sustentável sem tratar o planejamento estratégico empresarial de forma estruturada, abrangente e sistemática.

A globalização, a alta competitividade e os avanços tecnológicos são alguns dos desafios que precisamos saber enfrentar para garantir a saúde de nossas empresas e reduzir as incertezas do futuro.

Uma das metodologias de gestão mais bem aceitas mundialmente para uso no planejamento estratégico organizacional é conhecida por Balanced Scorecard (BSC), proposta por Robert Kaplan e David Norton nos anos 90, e que tem evoluído gradativamente desde então. A ideia consiste na elaboração de um mapa resumo da estratégia segregada em quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento) formadas por objetivos interligados e sustentados por indicadores de desempenho (Scorecards).

Alguns conceitos aqui utilizados têm origem nesta metodologia, mas, acima de tudo, buscamos simplificar e adaptar à realidade brasileira que tem sua maioria formada de organizações de pequeno e médio porte.

Há cerca de 2000 anos o escritor e filósofo romano Sêneca já dizia: “Não há bons ventos para quem não sabe para onde vai".

O primeiro passo ao pensar em planejamento estratégico é definir e fundamentar a própria existência da organização. Isto não é uma tarefa trivial: faz-se necessário conduzir os gestores para um consenso sobre a missão da empresa, refletindo sobre o propósito do negócio. Uma missão bem definida vai balizar a empresa por muito e muito tempo sem sofrer alterações.

Pirâmide

Tão importante quanto a missão é definir uma visão de futuro clara e objetiva, trata-se da situação desejada, as grandes metas que vão motivar a empresa para os próximos anos, sempre orientada pela missão e pelos valores essenciais da organização.

Estes valores tratam de hábitos e comportamentos que os donos e a alta administração consideram importantes para todos seguirem na organização. Valores tais como ética, criatividade e trabalho em equipe, devem ser bem descritos deixando-os claros para todos os colaboradores, dos quais devem ser cobradas atitudes neste sentido.

O próximo passo de um planejamento estruturado envolve analisar cenários internos e externos à organização, visando obter subsídios para redução da exposição a riscos e identificação do melhor aproveitamento das oportunidades.

No ambiente externo é necessário analisar o cenário de competitividade no qual a organização está inserida, contemplando aspectos tais como clientes, fornecedores, concorrentes, macroeconomia e tendência de mercado. O objetivo aqui é o mapeamento das principais oportunidades e ameaças.

Quanto ao ambiente interno, faz-se necessário o levantamento e a análise da retrospectiva sócio-econômico-financeira da empresa, a análise da oferta de produtos/serviços e a identificação dos fatores críticos para o sucesso. O objetivo aqui é o mapeamento dos principais pontos fortes e fracos da organização.

Um dos pontos mais críticos para o planejamento é a determinação dos direcionamentos estratégicos, que tendem a surgir a partir do confrontamento dos resultados obtidos nos passos anteriores, de forma estruturada. Chamamos de análise da matriz SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

A técnica de análise de SWOT é creditada a Albert Humphrey, que a desenvolveu entre nos anos 60 a 70, e apresenta quatro quadrantes que para orientar alguns dos principais direcionamentos estratégicos:

  • Pontos fortes x Oportunidades: Como usar pontos fortes para tirar vantagens de oportunidades;
  • Pontos fortes x Ameaças: Como usar pontos fortes para reduzir o impacto de ameaças;
  • Pontos fracos x Oportunidades: Como garantir que as fraquezas não interfiram nas vantagens de oportunidades;
  • Pontos fracos x Ameaças: Como corrigir fraquezas que podem potencializar as ameaças.

Com base nos direcionamentos obtidos até aqui, o próximo passo montar um mapa com o encadeamento de objetivos estratégicos, inicialmente na sequência top-down das perspectivas do BSC, sendo norteados pela missão e visão da organização.

  • Perspectiva Financeira: Macro estratégia para geração de valor para donos e acionistas (no caso de empresas com fins lucrativos), com foco no crescimento e na produtividade;
  • Perspectiva Clientes: Objetivos para proposição de valor para diferenciação frente aos clientes. Numa organização sem fins lucrativos, esta perspectiva deve vir acima da financeira;
  • Perspectiva Processos Internos: Identificar os temas que serão os pilares nos processos de negócio que devem suportar, prioritariamente, a proposição de valor para clientes;
  • Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Definir objetivos estratégicos para que pessoas, tecnologia e clima organizacional se integrem para dar sustentação à estratégia da empresa.

O resultado é um mapa estratégico, geral ou setorizado, que apresenta dependências entre os objetivos definidos para cada perspectiva.

Objetivos

A partir daí serão detalhados os indicadores estratégicos (Scorecards) e suas metas que serão utilizados medir desempenho da estratégia durante sua execução.

O elo da estratégia com a operação se faz por meio do desdobramento de objetivos estratégicos em iniciativas, que podem gerar novos projetos, programas ou simplesmente planos de ação. É aqui que entram as técnicas de gerenciamento de portfolio e gerenciamento de projetos.

O planejamento estratégico não se dá de forma linear ou sequencial. Trata-se de processo de autoconhecimento e, na medida da necessidade, podem ser revistas etapas ou fases para manter a consistência, o alinhamento e a objetividade do mapa final e seus derivados.

Este processo envolve mudanças culturais na organização que vão se sedimentando ao longo do tempo: quanto mais planejamentos anuais e/ou revisões semestrais forem realizados, maiores as chances de atingir um ciclo virtuoso de melhorias e sucesso.

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